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概览/核心摘要 (Executive Summary)

本播客节目《Techfluential》第六集深入探讨了首席信息官（CIO）/技术高管与董事会之间动态且日益重要的关系。Nationwide的执行副总裁兼首席技术官Jim Fowler和Nationwide董事会成员Sara Tucker作为嘉宾，分享了他们共同工作的经验和见解。核心观点强调，技术高管的角色已从传统的“技术专家”转变为“远见卓识者、布道者和变革推动者”，他们需要具备将技术战略与商业价值紧密结合的“双语能力”。

双方强调，有效的沟通在于将技术投资清晰地阐释为商业成果，例如收入增长、成本降低或客户满意度提升。Jim Fowler提出了与董事会沟通的三个层面：运营层面（希望花费最少时间）、投资价值层面和前瞻性的研发层面。Sara Tucker补充了继任者规划的重要性。双方一致认为，成功的标志是当业务领导者和技术领导者都能流利地讨论对方领域，以至于“无法分辨谁是技术人员，谁是业务领导者”。播客还讨论了为董事会会议做准备的实用建议，包括战略定位、价值阐述、风险管理（超越网络安全）和财务影响的理解。此外，CISO（首席信息安全官）在董事会会议中的直接参与被认为是提升透明度和CIO战略定位的关键。最后，节目探讨了设立专门的董事会技术委员会的价值，以及技术背景人士在董事会中日益重要的作用，尤其是在推动企业转型和创新方面。“Techfluential”被定义为利用影响力来阐释和推动技术带来的变革。

引言：技术高管与董事会关系的重要性

• 主持人Brian Kemenetsky和Lou de Lorenzo开启了《Techfluential》第六集，点明本期主题：揭秘CIO与董事会的关系。
• Lou de Lorenzo观点：现在是成为技术高管的最佳时机，因为“技术战略是每项业务战略的核心 (At the heart of every business strategy is a technology strategy)”。成为“Techfluential”意味着理解如何将技术概念融入企业，并赋予公司中每一位员工力量，无论其职位如何。
• 上期回顾：Chase的首席产品官Rohan Amin和Equifax的EVP、CSO兼CTO Jamile Farshi讨论了董事会层面的网络弹性对话，以及弥合技术与业务对话鸿沟的能力。

嘉賓介绍与合作背景 (Sara Tucker 与 Jim Fowler)

• 嘉宾：
  • Jim Fowler：Nationwide执行副总裁兼首席技术官 (EVP and Chief Technology Officer)。
  • Sara Tucker：Nationwide董事会成员，同时在American Electric Power和Service Corporation International担任董事。
• 合作起点与演变：
  • Sara Tucker和Jim Fowler于2018年同时加入Nationwide。Sara Tucker最初通过其在当时的“业务转型与技术委员会 (Business Transformation and Technology Committee, BTTC)”的任职认识了新任CIO Jim Fowler。
  • 委员会重塑：当Sara Tucker被任命为主席后，她与Jim Fowler共同重新思考了该委员会的宗旨。鉴于当时保险科技 (InsuredTech) 和金融科技 (Fintech) 的兴起，他们将委员会更名为“业务与创新及技术委员会 (Business and Innovation and Technology Committee, BITC)”。
    • 核心目标：确保技术与业务战略相结合，避免“为技术而技术 (technology for technology sake)”，而是关注“技术投资能使公司实现何种业务成果 (what do investments in technology enable the company to accomplish these a either business results)”。
  • 个人关系：
    • 双方互为“理智的检验者 (sanity checks)”，关注内外部动态，并决定如何在董事会层面呈现相关内容。
    • Sara Tucker表示希望成为Jim Fowler在Nationwide内外职业和个人成长过程中的资源。
    • Jim Fowler视Sara Tucker为导师（戏称为“折磨导师 tormentorship”），认为她帮助自己确保以董事会关心的语言沟通，关注价值和风险，避免迷失在技术细节中。

CIO与董事会关系的演变

• Sara Tucker观点：
  • CIO与董事会的关系已从过去的“合规性董事会职能 (Compliance Board function)”（主要关注技术引入的风险监督，每年检查一次）转变为董事会对“我们正在做什么以紧跟技术趋势并确保我们精通技术 (what are we doing to stay abreast of the trends in technology and making sure that we're well versed in it)”的真正渴求。
  • 当技术更多地融入业务战略，CIO或CFO能在董事会中讨论正在解决的业务问题、引入的能力以及由此产生的业务成果时，董事会与CXO/CIO的关系就会改变。
  • 她所参与的每个董事会在这种关系的成熟度上都处于不同水平，从风险监督到充分理解整合（即Lou提及的“双语能力”）以及CIO带来的价值。

技术高管与董事会沟通的核心要素

• Jim Fowler提出的沟通三层面：
  1. 运营层面 (Operational)：通过一系列运营指标展示，Jim Fowler希望“在这上面花费的时间最少 (hope to spend the least amount of time)”，因为如果团队工作出色，运营应表现良好。在此花费过多时间被视为缺陷。
  2. 投资价值层面 (Value of the investments)：花费时间说服董事会他们正在进行的是明智的投资，并且这些投资符合成员和客户的最佳利益。
  3. 研发与前瞻层面 (Research and development)：提供未来3年、5年、10年的技术发展方向及其对业务、客户的潜在机会和影响的展望。
• Sara Tucker补充的第四个要素：
  • 继任者规划 (Succession planning)：在CXO/CIO层面，确保不仅为Jim Fowler培养继任者，还要培养能够胜任P&L职位或公司内更高级别职位的业务领导者。董事会部分成员需要了解现有的人才储备和Jim Fowler团队成员的发展机会。
  • Jim Fowler对此回应：“每一次董事会会议都是对这些候选人的一次面试 (every board meeting is an interview for those candidates)”，并努力让他们在董事会面前展示，以使董事会对继任计划感到放心。

为董事会会议做准备：策略与技巧

• Jim Fowler对其团队的指导：
  1. 始于与业务目标的战略对齐 (Strategic alignment to business goals)：以Nationwide的三大优先事项为例（财务稳定、客户中心、卓越运营），强调“每一次对话都需要从这些支柱中的一个或多个开始，因为为技术而技术并非价值创造 (every conversation needs to start in one or more of those pillars because technology for technology sake is not value creation)”。
  2. 清晰阐述价值 (Articulate the value)：能够说明为业务和战略带来的价值。
  3. 风险缓解 (Risk mitigation)：帮助董事会理解如何管理风险。这已从单纯的网络安全讨论演变为更全面的风险对话，包括“弹性风险、网络安全风险、技术过时风险、产品或分销方面因技术落后于市场而被击败的风险 (risks of resiliency, of cybersecurity, of technology obsolescence, of being beat to the market with technology from a product perspective or from a distribution perspective)”。
  4. 财务影响 (Financial implications)：理解公司如何盈利，客户如何盈利，以及技术如何帮助这一过程。
• Sara Tucker在董事会中对人才的评估标准：
  1. 战略高度：是否能超越技术能力本身，讨论公司试图实现的战略、解决方案将解决的问题以及投资带来的能力。更进一步，能否说明核心系统现代化后，未来能跟上技术进步。即“将技术的力量转化为技术作为业务战略赋能者的力量 (transcend the power of technology into the power of technology. Logies, an enabler of the business strategy)”。
  2. 表达清晰 (Articulate)：例如，像Jim Fowler那样，“我想与大家分享三件事，一、二、三 (you know there are three things that I want to share with you. Boom, boom, boom)”，然后让董事会深入探讨。
  3. 应变能力 (Relate, think on their feet)：当被提问时，能够灵活应变，而不是总是回到演示文稿。
• Sara Tucker对CIO如何最佳准备的建议：
  1. 识别机会 (Recognize an opportunity)：在业务领导者讨论业绩或项目时，CIO应主动介入，指出之前的技术投资如何促成当前成果，而不是等待技术话题被专门提出。
  2. 利用非正式场合 (Informal settings)：在会议间歇、用餐、招待会等场合，与董事会成员进行不同层面的交流，让他们看到CIO讨论业务并建立对其作为公司思想领袖之一的信心。
• Jim Fowler补充的准备建议：
  1. 用业务语言谈论技术：避免使用技术术语，而是用每个人都能理解并应用于其产品、流程或服务的语言来描述技术。
  2. 坦诚透明 (Transparent)：对有效和无效的方面都保持透明，这能建立信誉。董事会成员拥有丰富的经验，坦诚沟通可能“问题的答案就在房间里 (the answer to your problem is in the room)”，他们可以提供帮助。

有效沟通商业价值

• Sara Tucker描述的理想演示结构 (她的“最爱幻灯片”之一)：
  1. 业务问题 (Business problem)，当前状况。
  2. 技术能力 (Technology capabilities)。
  3. 对客户/代理人/员工的不同之处 (What will be different for the customer, for the agent, for the associate)。
  4. 转化为实际成果 (Actual results)：如收入增加、成本降低、周期缩短、客户满意度提高等。
• Jim Fowler对其团队的评价：团队成员能像任何人一样清晰地阐述其支持的业务部门的业务成果。在很多情况下，听他们谈论业务时，很难分辨出谁是技术领导者。
• 业务领导者技术素养的提升：
  • Jim Fowler观察：越来越多时候，是业务部门领导者在谈论技术的影响，技术团队则扮演“副驾驶 (Copilot)”的角色。他认为“当看到业务部门领导者讨论价值时，这实际上是一个巨大的赞美 (it's actually a really big compliment when you see the value being discussed from the business unit leader)”。
  • Sara Tucker的经历：曾有潜在客户表示“我们分不清谁是技术人员，谁是业务领导者 (we couldn't tell who was the tech person, who was the business leader)”，这表明双方都在提升“双语能力”。
  • Sara Tucker强调的人才与流程同步：Nationwide领导团队已讨论过技术进步速度超过人力资源发展（组织人才充分利用技术效益的能力）的情况。现在更加注重开发与技术并行的流程，以确保员工具备充分利用新技术投资所带来能力。

CIO与CISO（首席信息安全官）的关系及董事会互动

• Jim Fowler的观点 (非常热衷于此话题)：
  • 如果他对让CISO进入董事会会议室感到不自在，那么“要么是没有合适的CISO，要么是没有合适的技术领导者 (I didn't have the right cso... then you've got the wrong technology leader)”。
  • CISO的参与至关重要，不仅在网络安全方面，还在整体技术风险管理方面，如欺诈、业务流程弹性、危机管理等。
  • 坚信CISO应向技术领导者汇报。
  • Nationwide的实践：其CISO在每次董事会会议上向董事会报告，并与Jim Fowler一同参加业务创新与技术委员会的执行会议。如果CISO与Jim Fowler意见不合，可以通过首席法务官作为“解压阀 (relief valve)”进行仲裁。
  • CIO必须“把自我放在门外 (leave my ego at the door)”，并确保CISO能与董事会就风险进行开放透明的对话。
• Sara Tucker的观点：
  • CIO让CISO参与董事会会议符合其自身最佳利益。这使CIO有机会展示自己“不仅仅是网络安全专家，而是业务思想领袖，视野更广阔 (I'm not the cyber guy, I am the business thought leader and I am broader than just cyber)”。

董事会技术委员会的重要性

• Sara Tucker的经验与见解：
  • 她目前任职的三个董事会中，有两个设有技术委员会。设立与否“取决于业务需求 (dependent on the needs of the business)”。
  • 指导原则：“是否拥有最佳的风险洞察能力 (Do you have best in class sight of risk?)”。
  • 成立动因：通常是因为需要对巨额资本支出进行严格监督，而现有委员会无法承担，或是行业动态和公司面临的保护需求。
  • 决策考量：如果现有委员会（如审计委员会、风险委员会）已有足够能力和带宽进行充分监督，则可以不设。但如果将此任务加入已不堪重负的现有委员会，则应考虑设立专门的技术委员会，以负责支出、运营，并确保跟上创新、颠覆和技术演进的步伐。
  • COVID-19的影响：改变了终端用户对即时交付的期望。
  • 引用Jim Fowler的话：“在数字化之前先优化 (make sure you optimize before you digitize)”。如果已优化并认识到技术价值，董事会需自问，若将技术监督塞入现有委员会，是否仍能实现最佳风险洞察。

技术背景人士在董事会中的作用

• Jim Fowler的观察 (他本人也担任其他公司董事)：
  • 几年前，技术背景人士进入董事会主要是为了风险管理和组织弹性。
  • 现在，这一角色正在演变。在他担任董事的上市公司，讨论内容包括：
    • 公司转型。
    • 技术如何驱动新的分销渠道。
    • 技术如何催生新的产品和服务。
    • 技术带来的生产力提升及其未来潜力。
    • 人工智能日益重要的作用，以及数字化员工演进带来的未来劳动力形态。
  • 因此，将有越来越多技术背景的人士因这些转型要素和所需专业知识而成为董事会技术技能构成的一部分。

“Techfluential”的定义

• Sara Tucker：“Techfluential对我而言，意味着在当今行业因技术能力急剧提升而不断演进的环境中，你能够在任何场合都有影响力地描述需要发生什么 (Tech proential [sic] to me means you can be influential in any environment in describing what needs to happen in the evolution of industry today with the incredible escalation of capabilities that are coming from technology)。”
• Jim Fowler：“我在招聘任何领导者时首要寻找的技能就是影响力。所以我认为Techfluential是关于如何运用你的影响力，帮助人们理解技术可以驱动的转型 (The number one skill that I look for when I'm hiring any leader is influence. And so I like to think tech fluential is about how do you take influence and use your influence to help people understand the transformation that can be driven with technology)。”

主持人总结与关键启示

• Lou de Lorenzo的总结：
  • 再次强调说业务战略和商业价值的语言（“双语能力”）至关重要。
  • 一个精彩的转折点是，双方都提到，成功的标志是“当你分不清房间里谁是技术专家时 (when you can't tell who the technologist in the room is)”。
• Brian Kemenetsky与Lou de Lorenzo的讨论：
  • 技术投资与人的投资：理解技术投资也是对人的投资，需要正确的支持结构和人才来实现技术价值。如果变革管理和教育只是工作计划中的一个条目，而不是核心，就可能出现采纳问题。“技术本身只是一个东西，没有人的使用，它不会产生价值 (technology is a thing without people using it, it doesn't generate value)”。
  • 领导者协同工作：
    • 语言很重要，鼓励技术高管不要将业务部门称为“业务方 (the business)”，因为大家都在一个公司，只是专业和角色不同。
    • 抵制沉迷于技术本身的诱惑，关注“为什么做 (why we're doing it)”。
    • 这是一种思维模式的转变。

结论

CIO与董事会的关系正经历深刻转型，从传统的风险监督转向战略合作伙伴关系。技术高管需要具备卓越的“双语”沟通能力，将技术举措与明确的商业价值和成果联系起来。通过坦诚沟通、战略协同以及对人才和流程的并重关注，技术领导者可以在董事会层面发挥关键影响力，推动企业实现真正的转型和持续成功。CISO的直接参与和专门技术委员会的设立，进一步强化了技术在现代企业治理中的核心地位。