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概览/核心摘要 (Executive Summary)

本次斯坦福在线研讨会“管理团队绩效”邀请了斯坦福大学荣誉教授鲍勃·萨顿 (Bob Sutton) 和科技行业顾问兼教练贝丝·斯坦伯格 (Beth Steinberg)，共同探讨了如何保持团队的积极性和专注度。核心观点强调，有效的团队管理始于正确搭建团队和设定清晰目标（遵循“60-30-10”模型，即60%成功在于前期准备），并需要领导者具备同理心、自我认知以及在指导与放手间取得平衡的“恰到好处的管理”。

贝丝分享了其在诺德斯特龙 (Nordstrom)、Facebook 和耐克 (Nike) 的关键工作经验：诺德斯特龙的“倒金字塔”服务理念和小事关怀；Facebook 早期对管理结构的需求，证明了“恰到好处的管理”而非完全放任的重要性；以及耐克的前瞻性人才规划。讨论深入到领导者何时应介入、何时应放手，强调了识别团队需求和情境的重要性，并指出领导者的“挫败感”是需要采取行动的信号，而非管理策略。

会议还探讨了如何培养领导者的同理心（如换位思考、展现脆弱性）、应对组织偏见（如通过数据和提问来提高意识）、管理信息透明度与过载，以及如何支持内向型领导者发挥其优势。鲍勃强调了避免归因谬误，即当员工失败时，应首先审视环境和系统而非单纯指责个人。最后，贝丝指出，其职业生涯中最引以为傲的是培养和见证了团队成员成长为成功的领导者。研讨会以非正式对话形式进行，鼓励听众互动提问。

引言与形式

• 主持人 (Robin, Speaker 1)：介绍了研讨会主题“管理团队绩效：保持团队积极性与专注度”，以及两位嘉宾：
  • 鲍勃·萨顿 (Bob Sutton, Speaker 2)：组织心理学家，畅销书作者，研究领导力、创新、组织变革和职场动态，发表了超过200篇文章、章节和案例研究。
  • 贝丝·斯坦伯格 (Beth Steinberg, Speaker 3)：科技行业顾问和教练，拥有超过25年的组织发展、人才战略和领导力发展经验。
• 研讨会形式 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 与会人数超过100人（达到101人）。
  • 本次研讨会主要采用对话形式，而非正式的PPT演示。
  • 鲍勃·萨顿侧重于理论研究（约40年），而贝丝·斯坦伯格则拥有近乎同样长时间的实际领导经验。
  • 鼓励听众通过问答（Q&A）环节提问，以便将问题融入讨论。

Beth Steinberg 的职业经验与核心教训

贝丝·斯坦伯格 (Speaker 3) 分享了三份对其影响深远的工作及其学到的重要经验：

1. 诺德斯特龙 (Nordstrom)：

   • 核心理念：以客户服务为中心，做对所服务对象正确的事。
   • “倒金字塔” (Inverted Pyramid) 理念：员工在顶端，领导在底端支撑。贝丝强调，领导者的职责是支持组织和团队成员。
   • 小事的重要性 (Little things matter)：她曾因妥善处理客户问题收到时任家族第二代领导人布鲁斯先生（已故）的感谢信。这让她认识到，微小的举动（如手写感谢信）能对人产生巨大影响。她至今仍会给团队手写便条。
     • 鲍勃·萨顿 (Speaker 2) 补充：亚当·格兰特 (Adam Grant) 的研究也表明感谢的积极作用。
   • 贝丝认为，很多时候人们过度设计了认可机制，其实不必如此复杂。

2. Facebook (早期)：

   • 核心教训：认识到“恰到好处的管理” (just enough management) 的重要性。
   • 早期Facebook存在对结构和管理的轻视，认为人们向往“自由放任”。
   • 贝丝发现，员工实际上不希望完全无序，也不希望过度官僚。他们需要的是“恰到好处的管理”，即拥有足够的结构，使职责清晰、求助有门。偏离这个平衡点（过多或过少管理）都会出问题。

3. 耐克 (Nike)：

   • 核心教训：前瞻性人才规划和人才战略的重要性。
   • 在电子商务兴起初期（当时在线购买鞋子尚不普遍），耐克预见到趋势，但内部缺乏相关能力的员工。
   • 公司启动了细致的人才规划流程：
     • 规划组织缺乏的能力。
     • 以近乎数学的方式思考继任计划。
     • 从关键经验和能力培养两方面进行发展规划。
   • 这个过程耗时且复杂，但成果显著。贝丝将这些经验应用于之后的所有工作中。

管理哲学：“恰到好处的管理”与领导介入时机

• “恰到好处的管理”的挑战 (Bob Sutton, Speaker 2)：鲍勃指出，贝丝在Facebook的经验点出了各类组织（大学、初创公司等）面临的共同挑战——如何把握管理的度。
• 领导者的权变能力 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 引用了Lindy Greer（曾任职斯坦福，现于密歇根大学）的研究：优秀领导者的标志是知道何时施压、下达指令、主导决策，以及何时放权、退后。他们懂得这种“权力转移” (power shifting)。
• 何时介入，何时放手 (Beth Steinberg, Speaker 3)：
  • 没有绝对答案，需了解团队成员的需求和时机。
  • 原则：“提供支持，但不剥夺责任” (provide support without removing responsibility)。
  • 知道何时必须介入帮助，也知道何时应让员工通过处理难题来学习。
  • 需要细致观察和判断。如果事情明显失败，领导者可能需要介入查明原因。
  • 观点：领导者常常等待过久才介入。
  • 重要提醒：“挫败感不是一种管理策略” (Frustration is not a management strategy)。感到挫败是正常的，但这本身不能解决问题，领导者需要思考如何行动。
• 领导者应介入的情境 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • Lindy Greer的研究指出，当团队成员间出现持续的、功能失调的冲突时，领导者应介入，利用权威制止争斗，并可能促使其改善关系。
  • 某些重大决策（如公司出售、上市——贝丝曾参与一家当天申请上市的公司）通常由高层做出，而非参与式决策。
  • 而像创意构思、讨论如何执行等事务，则更适合参与式决策。

团队成功的关键：60-30-10 模型与环境的重要性

• 如何帮助员工成功 (Robin, Speaker 1 提问)：既然挫败感不是好的管理策略，那么如何让员工成功？
• 60-30-10 模型 (Beth Steinberg, Speaker 3)：
  • 60% 的成功：取决于在员工加入前就以正确方式设置好一切。包括：
    • 职位设计是否合理？
    • 该职位所需能力是否明确？
    • 汇报线和目标是否清晰？
  • 贝丝认为，很多领导者在未充分思考这些问题前就仓促招人，这是一个巨大错误，导致员工失败不足为奇。
  • 30% 的成功：取决于入职引导 (onboarding)，包括帮助新员工建立组织内所需的人际关系、协作等。
  • 10% 的成功：取决于当员工遇到困难时的干预。如果前两项没做好，这10%的干预很难奏效。
  • 结论：需要在初期就投入精力思考如何让员工成功，而不是仓促行事。
• 模型的来源与引申 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 该模型最初由鲍勃的导师 J. Richard Hackman 提出。贝丝当天在LinkedIn上发布了相关帖子。
  • Tsedal Neeley（斯坦福毕业生，鲍勃曾是其论文委员会成员）在《远程工作革命》(The Remote Work Revolution) 一书中也详细阐述了此模型。
  • 核心观点：老板们（甚至我们自己）常犯“归因谬误” (attribution error)，即将失败归咎于个人（“他是个失败者”）。但证据表明，更多时候员工失败是因为组织、团队或职位设计不当。应审视其所处环境。
  • 例子：谷歌曾进行实验，将被评为末尾10%的员工调到新岗位而非解雇，平均而言，这些员工的表现能提升到约第50百分位。
  • 重要提醒：当环境本身就容易导致失败时，不要轻易指责个人。

应对信息过载与领导求知欲

• 问题 (Robin, Speaker 1 转述听众提问)：有些领导者想了解业务的方方面面，即使很多信息超出其职权范围，可能给他们带来负担。他们坚持认为需要这些信息，即使不属于其管理部门。如何处理？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的建议：
  • 首先尝试理解“为什么”他们觉得需要这些信息。可能的原因：
    • 控制欲，信息有助于他们掌控。
    • 地位问题（引用SCARF模型，地位是组织中的重要驱动因素）。
  • 现实：信息过多可能导致效率低下。不同领导者在组织中各司其职是有原因的。
  • 处理方式：询问对方“为什么你认为这很重要？为什么你需要这个？”并从那里开始分析。
• 文化因素 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 组织文化对此有影响。他对比了谷歌和苹果：
    • 苹果：高度保密，员工很难了解他人工作，优点是专注，缺点是整合困难。
    • 谷歌：信息相对开放，员工常被邀请参与各种决策和邮件列表，几乎没人说“守好你自己的本分”(stay in your lane)。
  • 例子：Kim Scott（《彻底的坦诚》(Radical Candor) 作者）在谷歌时每天收到数百封邮件，被邀请参加各种会议；到苹果后，每天只有两三封邮件，且都与她和团队工作直接相关。
  • 观点：理想的平衡点介于两者之间。不同组织对“守好本分”的定义差异很大。
• 透明度与效率 (Beth Steinberg, Speaker 3)：
  • 透明度对建立信任很重要。
  • 但每天参加无数会议并不能提升工作效率。
  • 建议：可以利用AI技术总结会议内容并发布，供需要了解的人查阅。过度参与可能导致领导效率低下。

解决组织偏见（以性别偏见为例）

• 问题 (Robin, Speaker 1 转述Ruth的提问)：如何克服领导层和企业中的男性偏见？例如，女性在团队中表现出色、出勤率高，但仍被排除在管理层之外。
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的建议：
  • 这是一个难题，不幸的是，偏见在多数组织中依然存在。
  • 建议：以一种非威胁性的方式，询问一些男性同事是否也观察到这种现象。
  • 不要预设这是故意的。提出观察到的情况，并探讨如何改进，这本身可能让他们意识到问题的存在。
  • 核心：尝试去理解，并以此为基础寻求改变，不要先入为主地认为是最坏的情况。
• 无意识偏见的存在 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 尽管某些说法可能试图否认，但“无意识偏见” (unconscious bias) 是真实存在的。
  • 个人经历：约20年前，他合作的一家公司，两位女性高管向CEO反映被更频繁打断。CEO起初否认，但在她们计数并提供数据（CEO打断女性的次数是男性的5-6倍）后，CEO认识到问题并改进了行为。
  • 启示：在信任关系中，数据和反馈可以帮助改善偏见行为。但他也承认，组织中确实存在性别歧视，且程度因组织而异。
• 面试时评估公司文化 (Bob Sutton, Speaker 2 提问贝丝)：贝丝在评估工作机会时，如何判断一个公司是否存在极端或普遍的性别歧视？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的回答：
  • 坦诚地说，这非常难以评估。面试过程中每个人都在展现最好的一面。
  • 可以观察领导团队的多元化程度，与不同人交谈时捕捉信号，直接询问关于团队动态的问题。
  • 结论：但她认为，完全准确地判断是很困难的，“很难知道” (It's hard to know)。

领导者的自我认知与同理心培养

• 核心主题 (Bob Sutton, Speaker 2)：自我认知是他们课程中的一个重要主题。
  • 在他的著作《好老板，坏老板》(Good Boss, Bad Boss) 中提到，最好的老板能体会到为他们工作是什么感觉，他们拥有同理心。
  • 同理心不仅是为了关爱员工，更能提升绩效和创新力。
• 如何培养管理者的同理心 (Bob Sutton, Speaker 2 提问贝丝)：贝丝在实际工作中如何培养管理者的同理心，让他们理解自身行为对员工的影响？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的方法：
  • 个人成长：她通过反思自己领导的经验，以及观察曾汇报过的领导的有效和无效行为，总结经验教训（甚至为此制作了电子表格）。
  • 个性化理解：努力理解每个员工的独特性。不同的人需要不同程度的反馈和结构。领导者的职责是理解这些差异，并采取更定制化的管理方法。
  • 建立信任关系：当存在良好关系时，更容易观察到真实情况，表达同理心，并帮助员工。但这不意味着代劳。
  • 开放沟通：确保员工可以坦诚地分享好坏消息。领导者需要能接受真相，即使是坏消息。
  • 展现脆弱性 (Showing your own vulnerability)：这对培养同理心至关重要。承认自己的不完美，如果自己有糟糕的一天并可能对团队产生不良影响，事后会向相关人员道歉，承认是自己的问题。
  • 本质：很多时候，这仅仅是“做一个真实的人” (just being a human being)。
• 自我认知的力量 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 案例1 (设计学院课程)：他们曾与5位30岁以下的初创公司男性CEO（被风投称为“拿着上膛枪的婴儿”）合作。学生团队分析了这些CEO的会议行为，测量了CEO发言时长占比及提问与陈述的比例。
    • 一位CEO在15分钟会议中发言14分钟，全是陈述，没有提问。
    • 当这位CEO获得关于自身行为的数据后，他开始有意识地改进，甚至会提前演练会议。
    • 启示：缺乏自我认知的人，在获得数据反馈后可以得到改善。
  • 案例2 (医疗行业的失败与脆弱性)：在辛辛那提儿童医院，CEO在一次关于循证实践的会议开始时，播放了一个视频，讲述了其团队因给错药物导致一名小女孩死亡的医疗事故。
    • CEO表示每天都在反思此事，并持续谈论，因为必须意识到，如果缺乏承认错误的心理安全感（事故中一名护士怀疑有问题但不敢直言），后果不堪设想。
    • 启示：领导者通过承认严重错误来改变文化，强调需要建立一个员工敢于互相指出的文化。
• 如何培养同理心 (Robin, Speaker 1 提问，综合听众问题)：如果领导者有了一些自我认知，如何进一步培养同理心？除了“做个真实的人”，还有其他方法吗？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的补充：
  • 理解自身行为的“影响” (implications)。人们通常不是故意搞砸或不努力工作，问题往往出在不理解行为的后果。
  • 策略：与同级或下属建立足够好的关系，然后请求他们坦诚反馈：“我表现如何？你认为哪些做得好，哪些可以改进？”并认真对待这些反馈来发展自己的领导风格。
  • 关键在于拥有“认知和好奇心” (awareness and the curiosity)去问这些问题。
• 换位思考 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 寻找“穿上他人鞋子走一英里”的方法，无论是对员工还是客户。
  • 例子 (纽约高中老师)：一位老师因学生常迟到而生气，认为他们在鬼混。她花了一周时间跟随学生，发现学校结构（如教学楼高、电梯拥挤、课间时间短）使得学生很难准时。例如，一名女生因生理期需要在课间去洗手间换卫生棉条，导致迟到。
  • 校长意识到问题后，增加了课间时间，并敦促老师准时下课。
  • 启示：理解他人（学生、客户、员工）在工作日中的感受，会产生巨大影响。
• 亲身参与的重要性 (Beth Steinberg, Speaker 3)：
  • 在诺德斯特龙当店长时，她会做任何需要做的事情，包括在咖啡厅收拾餐桌。这让她深刻理解和同情非自身岗位的工作。
  • 建议：借鉴惠普的“走动式管理” (management by walking around)，走出日常工作，真正了解部门和团队内部发生的事情。
• 以身作则的管理者 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 麦当劳的研究发现，优秀的加盟店主或轮班经理是那些愿意随时补位做任何必要工作的人。
  • 对比：一种经理袖手旁观，另一种则会亲自收拾餐桌、点单、送饮料。后者理解运作方式，并提供支持。这是优秀与否的管理者之间的区别。
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的观点：“管理不是在场外进行的活动” (Management is not an activity you do on the sidelines)。

内向型领导者的沟通与管理

• 问题 (Robin, Speaker 1 转述听众提问)：鉴于有效沟通是领导力的关键，对于那些比较内向、不擅长公开沟通的人，有什么成功的经验或智慧之言？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的观点：
  • 不认为成功的领导者必须是极具魅力、口才出众的演讲者，这种观念不准确。
  • 伟大的领导力更多在于人际沟通和关系建立。
  • 不应认为内向者就不是有效的沟通者。沟通是一项可以培养的技能。
  • 不能上台演讲不等于不是有效沟通者。
• Bob Sutton (Speaker 2) 的观点：
  • 对于组织领导者而言（政客可能不同），公开演讲等“10%”的表现可能重要，但“90%”在于他们如何设置和组织事务（呼应60-30-10模型）。
  • 例子 (鲍勃的妻子)：他的妻子非常内向，曾是一家大型律师事务所的管理合伙人，也是北加州女童子军的CEO。她倾向于发掘外向的人去发言，但她会选择人选、指导内容，并在他们出错时进行辅导。
  • 硅谷的内向型成功领导者：惠普的创始人和蒂姆·库克 (Tim Cook) 都相对内向，但非常成功。皮克斯的艾德·卡特姆 (Ed Catmull) 也很内向，他与极具表现力的史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 合作。
  • 结论：内向者和外向者在领导力中可以互相补充，彼此需要。

高层领导与基层现实的脱节

• “卧底老板”现象 (Robin, Speaker 1 转述Karen的评论)：电视节目《卧底老板》(Undercover Boss) 中，CEO伪装身份到基层工作，常发现高层决策与实际运营存在巨大脱节。许多被关注的员工因了解实际情况而获得晋升。
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的观察：
  • 确实如此，她多年来观察到，领导者职位越高，对实际情况的了解往往越少。
  • 原因：离日常事务更远；信息在向上传递过程中容易被过滤（人们不想让领导失望或传递坏消息）。
  • 危险性：这种情况很危险。
  • 重要性：领导者需要能听取各种信息，并努力贴近实际情况（但避免微观管理），了解部门和团队的真实运作。
• 权力带来的奉承 (Bob Sutton, Speaker 2)：
  • 例子 (克利夫兰诊所CEO Toby Cosgrove)：从管理8-9名心血管外科医生到成为俄亥俄州最大私营雇主的CEO后，他发现自己“变得更帅，衣着更好，笑话更有趣”。他花了一段时间才意识到，并非自己变好了，而是周围的人在奉承他。
  • 警示：领导者需要警惕这种现象。

处理艰难的管理任务

• 背景 (Bob Sutton, Speaker 2)：微软本周裁员3%。组织中常有艰难事务，贝丝不仅亲身经历，也亲自执行过（如裁员），并在事后与鲍勃交流过感受。
• 领导者必须做的“脏活累活” (Bob Sutton, Speaker 2 提问贝丝)：关于拒绝、给予负面反馈、甚至裁员等艰难工作，贝丝学到了什么？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的经验与原则：
  • 认知：想成为领导者，必须明白会遇到并不得不做困难且不愿做的事情，这是工作的一部分（如给负面反馈、因绩效解雇员工、裁员、在资源受限环境下工作）。
  • 处理方式：在处理困难事务时（如解雇员工），她始终努力做到：
    • 清晰 (Clear)
    • 有同理心 (Empathetic)
    • 在任何情况下都给予对方尊严和尊重 (Treat people with dignity and respect)。
    • 例子：她曾不得不因员工在浓缩咖啡吧吸食鲜奶油罐中的气体（[不确定] 原文描述为 "inhaling a whipped cream can"）这种荒唐行为而解雇对方，但即便如此，她依然尊重地对待了该员工。
  • 在困境中学习：经济有周期，好坏时期交替，领导者总会面临困境。她总是尝试引导团队思考：
    • 从当前困境中学到什么？
    • 如何将所学应用于未来？
    • 正在培养哪些能力？
    • （不希望表现得像波莉安娜般盲目乐观）承认这很艰难，但要从中学习。
    • 换位思考：如果自己是CEO，会从结构、招聘等方面如何思考以避免裁员？
  • 团队凝聚力的重要性：良好的团队氛围，成员间互相支持至关重要。她经历过很多团队在困境中表示“这很难，但至少我们拥有彼此”，为了共同的目标和公司的利益而坚持。

营造支持性而非过度竞争的团队环境

• 问题 (Bob Sutton, Speaker 2 转述Lynweg的提问)：作为实验室主任，如何在实验室环境中培养支持性而非竞争性的氛围，尤其是在多名员工竞争晋升的情况下？
• Bob Sutton (Speaker 2) 的建议：
  • 区分团队和组织定义“超级明星”的方式。
  • 合作型文化：奖励那些既能出色完成个人工作，又能帮助他人成功的人。
    • 克利夫兰诊所提拔的外科医生即为此类。
    • 一位著名女足运动员的叔叔曾给她进球奖励1美元，助攻奖励1.5美元，体现了“给予比接受更好”。
  • 学术界的两种文化：一种是“通过背后捅刀或至少不帮助他人来获得晋升”，另一种是“通过做好本职工作并帮助他人成功来获得晋升”。
  • 微软的变革：在萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella) 领导下，微软彻底改变了绩效评估体系。超级明星是那些不背后中伤、乐于助人、个人工作出色且与他人良好合作的人（信息来自与时任企业人力资源主管Amy Coleman的交流）。
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的补充：
  • 她确实遇到过一些领导者，认为通过制造内部竞争、“优胜劣汰”的方式来决定晋升是可行的。
  • 观点：这是一种非常糟糕的策略，会严重损害公司文化。
  • 推测：在这种竞争环境下，成果可能无法长期持续（鲍勃回应：亚当·格兰特的《给予与索取》(Give and Take) 中有论证，从长远看，“给予者”型领导者只要不被剥削，往往表现更好）。

Beth Steinberg 的职业成就感

• 鲍勃的总结性提问 (Bob Sutton, Speaker 2)：回顾辉煌的职业生涯，贝丝最引以为傲的是什么？
• Beth Steinberg (Speaker 3) 的回答：
  • 她为自己的职业生涯和努力工作感到自豪。
  • 但最让她骄傲的是，那些曾在她团队工作过的人，如今已成为首席人事官 (Chief People Officer)、人事高级副总裁 (SVP of People)、人才副总裁 (VP of Talent) 等。他们感觉在她的团队中学到了胜任这些职位所需的技能。
  • 她与许多这些人保持联系，他们仍会向她寻求建议，她也常向他们请教。
  • “毫无疑问，这是我最引以为傲的事情。” (Without question, that is what I'm the most proud of.)
• 鲍勃的评论 (Bob Sutton, Speaker 2)：伟大的领导者会培养出其他领导者，并互相支持。

结语与课程推广

• 鲍勃·萨顿 (Speaker 2) 和贝丝·斯坦伯格 (Speaker 3) 感谢听众的参与和提问。
• 他们共同教授的课程（在对话中被提及，比本次研讨会更具线性结构）。
• 期待在斯坦福在线的其他活动中与大家再会，疫情结束后也会有一些线下活动。
• 主持人 (Robin, Speaker 1) 感谢两位嘉宾的坦诚和引人入胜的对话，并感谢所有参与者。
• 会议录音将会提供。
• 推广了贝丝和鲍勃的课程“成为一名好领导者” (Becoming a Good Leader Course)，链接在听众的仪表盘中。